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                主管如何把权力和责任放出去
                发布时间:2009-11-27 0:00:00 点击量:5018
                   
                    身为主管,如果你发现自↘己常常忙得焦头烂额,恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙,但是又怕他们做不好,以致最后事情都往自己身上揽》。那么Ψ 解决这些问题的答案可能就是:懂得授权。
                    有〓效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面▃,授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面,授权可以让他们学习新的技巧和专长,让主管及员工都有机会发展能力,在事业生涯中更㊣ 上层楼。在公司方面,授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是●主管必备的领导技能之一。
                 
                    授权有两种
                    管理顾问盖斯达最近在指出,根据授权希望达成的目ξ标,可以把◇授权分为两大类:一类是为〓了完成某项工作而授权,另一类则是为了培养发展员工而授权。
                    在第一种情况︽中,要达到效果ξ ,员工必须知道主管所要求的成果,并且有能力了解和完成任务。在第二种◥情况中,员工不一定是最有能力完成任务的人,但却是最适合接受挑战◇的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识,给他们提供成◣长的机会。主管必须花费一▓些时间和心力,协助员工成功地达成任务。
                    盖斯达指出,许多主管之所╲以无法成功授权,主要是因为:
                    1、缺乏计划。主管没Ψ 有花时间做授权计划,找出哪些工作应该要交给部属执行,哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上,花时▅间就是为了省时间,几个小时的完整计划与说明,可以为主管及员工节省许多执行的时间。
                    2、没有充分沟╱通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就∞对了。”主管必须清楚沟通任务的目标,并追踪过↙程,才有成功的ζ 可能。
                    3、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易,而且也』具有风险。许多主管在授权的」过程中,都会担○心不安,害怕员工可能失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主︽管在做的事做得很好,甚至更好,因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。这↓些害怕都造成主管揽下过多责任∏和工作。
                 
                    如何成功授权
                    那么,究竟如何成功授权?成功授权必须做到以下几点:
                    1、完整计划授权。
                    在授权前,主管必须先评估自己的工◣作内容和职责之间的关系,检视是否有些执行性或例行性的工作,妨碍了自己投入更多╲时间在思考性或计划性的工作上?
                    主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作,找出哪些工作非自己亲自做不可(例如,工作绩№效评估、管理员工),然后将其它剩下的工作,依重要性、风险度及急迫性的高低分类,决定哪些工作可以分配给员工完卐成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作(例如,制作每个月的销售预算或活动报告),便非常适合交给员工⌒ 。
                    此外,主管必须厘清自己想要授权的原↑因,不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务,或者可以节省主管的工作时▼间,那么授权没有问题。如果主管只是因为懒惰,或者任务份量其实很小时,那么还不如自己动手做。研究指出,当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时,他的工作士气会提高;但是如果⊙员工发现主管只是想占他便宜,员工的工作士气便会降低。
                    2、谨慎选择授权的对象。
                    授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工,主管必①须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解,才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员♀工。
                    3、充分解释授权内容。
                    主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急◤迫性),并警告员工他们可能会面对∴的问题(例如,机密信息可能难以取得)。还要向员工说明█之所以授权的原因和对任务结〖果的预期等,帮助员工全面地了解任务的意义,避免员工只是单纯被赋予任务。
                    告知员工任务内容后,主管应该要︻求员工复述,以确⌒ 认他了解工作内容。只是询问员工是否了解,然□ 后对方点头称是,并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力,不亚于主管亲自执行,因而主管必须有心ω理准备。
                    4、排●定支持措施。
                    例如,告知员工,当他们有问〗题时,可以向谁求助,并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分♂配给员工时,确定也把权力一起转交。例如,告诉合作对象,自己已经授权给某位员工负责分析市场现况,请他以后直※接给予该名员工协助,事先为员工的成功♀铺平道路。此外,主管要让员工了解,他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
                    5、做到▓真正授权。
                    授予员工权力和授予责任一样重要】。主管应该相信员工能够做出正确决定,给予员工完成任务所需的弹性和自由,不要处处插手」。员工是不同于主管的个体≡,所以主管不要预期员工会采用和自◥己一模一样的做事方式。
                    6、定时追踪进度㊣。
                    成功的授权并非在交待█完员工的时候便结束了,主管需要定时追踪员工的进度,给予员工应□得的赞赏与具有建设性的回馈,并且传达关心之意,必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完╳成的期限、评估工∮作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等,并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短◣短15分钟,主管与员♂工也可以一起检视当初所设定●的目标,防范执行任务可能出现问题。
                    7、任务完成后进行检★讨。
                    主管及员工都可以藉此了解,下次在授权及接受任务时,各自可以改进的地方。
                 
                 
                供稿:销售部